原文来源：雪球

这是段永平“退休”二十多年后的罕见公开对话。

在雪球出品的投资类专业栏目《方略》第三季第一期节目中，雪球创始人方三文跨越半个地球，在美国加州与这位传奇投资人面对面。

这场长达数小时的谈话，从他的人生经历，到企业文化，从投资逻辑到对子女教育的看法，几乎是一次关于投资生活的完整复盘。

在这次访谈中，段永平一共提到了10次「犯错」、12次「看懂」、29次「很难」。这些词背后，藏着他一以贯之的思考方式：“买股票就是买公司”，但就像他访谈中所言“能真懂这句话的人，可能不到1%”。

访谈于2025年10月16日进行，以下为未经删节的完整对话内容。

02 

聊企业经营

方三文：我再问一个企业具体经营的问题。可能对步步高系来说，它有个非常大的变化是后来做了智能手机，原来做过别的电子产品，做过功能机，后来做了智能手机，这是一个很大的变化。这个决策过程，好像最开始你是不赞成的？

段永平：对。

方三文：后来是怎么变成又做的？

段永平：因为他们是CEO，我赞不赞成不影响他们做不做决定。大家也是走投无路了，我们做电话机，一年两年就做到全国第一了。后来觉得这个市场再做下去好像也没有太大的前景，然后手机来了，沈炜觉得我们应该做手机。我那时候觉得我们做手机可能做不过松下、索尼、摩托罗拉等。

方三文：这些是功能机时代的事情？

段永平：功能机时代。然后他说，阿段不是的。他最后说服我的，是说手机其实是个性化非常强的东西。我原来是认为它跟家电一样，别人规模比我们大，我们很难打得过别人。我说，如果你认为它是很个性化的东西，那我们就有机会，我们能够做出差异化，我们能够做得跟别人不一样，在有的地方可以做得比别人好。加上我们做企业已经有很多年的经验了。我们公司的规矩就是这样，不管我反不反对，CEO做的决定就是他们做的决定，结果也是他们自己来承受的。他不能说阿段反对，所以我没做，我没有责任。我只是作为一个顾问的角色。很多人不太理解，以为我是个老板，其实我在公司早就不是，我甚至当CEO的时候就不太管，都是让他们做决定。所以他们接过去也是很顺，放权是要很长时间的。

方三文：从做功能机到智能机是不是一个更大的决定？

段永平：那个不是什么决定，是被逼的，功能机卖不动了，我们差点都死在上面了。虽然我们功能机已经做得非常好了，但是智能机来得非常的凶猛，就那么一瞬间，把市场基本上占了。我们那时候手里还有好多功能机，所以三十年（庆）的时候，大家也是很感慨，我们渡过去了。我那时候还专门回去过，因为我们存了很多物料，当时的现金消耗得非常快，我记得账面有七、八十个亿的现金，看着往下掉，掉到最后就快到底了，又开始回来了。因为那时候智能机已经出来，我们出智能机一代两代差不多，就缓过来了。中间有一年的时间，2012年到2013年，我们亏了不少钱。当时我回去就说，如果我们要倒的话，不要倒得太难看，也看过别人倒，倒完了以后就是一地鸡毛。我说这不行，不能让供应商吃亏，也不要让员工吃亏。当然我这么说，我是有一点底气的，因为我投资这一块一直都没有动，就相当于我们的后备役部队一样，一直都没有上，最后也没有上，所以还挺好。反正弟兄们也真的是很争气。

方三文：从功能机往智能机转的过程中，其实比从做电话到做手机要面临过更大的危机？

段永平：因为规模太大，我觉得我们也是有失误的，就是不够敏感。因为在功能机上做得很好了，我们其实是有风险承受能力的，但是那一次确实亏得也挺多。以前也犯过类似的错误，但是规模没有那么大，所以缓过来也挺快。

方三文：没想到它的销量会下滑得这么厉害？

段永平：是的。降的速度太快了，因为我们过去的经验曲线认为它是慢慢降的，其实我们早就在开发智能机，也知道这个趋势，但是功能机还是下了很多单，总觉得有一个过程。没想到它一瞬间就过去了，像现在的AI一样。

方三文：新技术推动新的产品，它的这种普及程度比想象中快？

段永平：你也可以这么说。主要是新的产品确实很好，它一下就把老的产品完全替代了，而且智能机出来以后，你看多少东西被替代：相机没了，像我们做的电子词典、复读机、学习机，基本上都被手机替代了。

方三文：因为智能机现在是一个非常大的产业了。我回想起我的一些经历，我看过摩托罗拉一款手机叫6188，其实已经有智能机的雏形；后来有一个诺基亚的E71，它也是智能机的一个雏形？

段永平：它是弱智机，诺基亚做那一款我印象非常深，我拿到了很兴奋，但是发现用起来好弱智。以前我们用诺基亚手机用得很习惯，它把界面全改了。我拿起来不会用，你想我一学工的人，在那折腾半天都不知道怎么用，所以诺基亚最后倒了一点都不意外，我觉得这公司的文化肯定是烂掉了。

方三文：但是我觉得它毕竟在那个地方走出了一步，虽然最后没成功，是不是我们可以这样理解，也许它那个企业里面也有人对产业、产品的趋势有一些相对正确的判断？

段永平：产品趋势都没有问题，谁都看得见，但是它的文化很重要。

方三文：他们没这个能力？

段永平：他们太注重市场占有率了，太注重生意，不太注重用户，所以才会有那么大的miss，而且它后来又miss了一次。其实安卓出来的时候，谷歌是去找过他们的，希望诺基亚转安卓，他们不干，他们要守住自己那个东西，终于把自己给守死了，所以这个没办法。

方三文： 至少像摩托罗拉、诺基亚，曾经是知名度非常高的企业，他们曾经在管理方面很有经验？

段永平： 管理救不了一家公司，他们在战略上、在文化上出问题了。

方三文：我记得你曾经是比较推崇松下的管理，后来是不是这个看法也有些变化？

段永平：松下还是蛮厉害的一家公司，但是我觉得日本这种大文化，不是特别容易理解。最早我去找过松下，想跟他们合作做手机。我跟陈明永、沈炜两个人去松下，一直从科长、部长，见到了中村社长，他们就问我们的来意，我说我们其实是觉得，当时我们对自己不是说太有信心，对技术、对资金的来源，对后面的会发生什么事，还是有点不太有底的，就觉得找一个比较大一点的公司合作，说不定会更有机会。我跟他们讲，以我们的实力，合作的话，我们在中国市场两年做到前三名、三年做到前两名，都是很有可能的。

但没有任何一个人问过我，你为什么这么认为？所以我离开松下我就知道，他们根本就不信任你，松下这方面很官僚，包括我见到社长，社长跟我讲“当我在做一个决策的时候，我就想着松下老人站在我背后会怎么想”，我心想完蛋了，因为松下老人早就不在了。

乔布斯跟蒂姆·库克讲，你当CEO就是你做决策，你不要想我乔布斯会做什么，这就对了。我也是这样跟大家讲，他们是CEO，他们做决策，一定不要想阿段会怎么做，你要那么想，我们早就完了，不会等到今天。所以我觉得，松下的文化确实是出了问题。

方三文：它可能把自己过往的体制、成就，可能看得太重了？

段永平：这个我不知道。我没有关心过发生什么事，我就觉得它那样不对。尤其是一个社长跟我讲，他在做决策的时候想着，老社长站在背后怎么想，我觉得他们背了很重的负担。因为你的眼睛是要看到用户的，他们的眼睛是看倒后镜的。等时间足够长，一定是会出毛病的。

方三文：按你刚才的描述，首先你建立了很好的授权机制，很早的时候就让合作伙伴自己去决策，然后你也很早的退出了，这种经营管理的安排好像在企业家里面并不常见？

段永平：这跟我有什么关系，我又不是常见的企业家。我并不关心别人想干什么，我想打球，别人想打球他们也可以到处打。最主要的是他们干得比我好，我觉得他们比我的动力要强。我觉得我该干的事我都干过，然后我还有其他享受的事情，我为什么要待在那个地方？而且我很信任他们，我觉得这点很重要，我也不怕他们犯错误。

方三文：但是我看到的很多的企业家，他希望自己一直在一线？

段永平：这跟我没有关系，不在乎他们想什么。

方三文： 一个叫“路边边走”的用户问，他说创始人老板离开公司，他有什么办法判断可以离开了或者条件成熟了？

段永平：他觉得可以离开的时候就可以离开，但是很难，不是很多人可以做到这一点。难在哪里？难在他不想。他要想的话总是能找到办法。这个其实无可非议，我不觉得这个东西有什么好讨论的，有些人他喜欢做这件事情，我喜欢让弟兄们做，我觉得其实就是一个选择，你不选又想羡慕我的生活，你又想享受你的生活，那做不到啊。有些人是喜欢工作的，我是真不喜欢。

方三文：一方面，我觉得人很敬业，一直在工作，好像是一种好的品质；但同时我们又不能否认，随着人的年龄的增长，他的能力是会下降的，是不是总的来说，还是得承认人对企业，即使是创始人对企业的贡献，他也是阶段性的？

段永平：我不认为可以这么想。我觉得这个没有道理。巴菲特90多岁了，人家做得也挺好，刚刚退休。他为什么退了我不知道，可能身体没有以前那么好。我前两年去见他，他带我们参观办公室，是带着我们一堆人走的，走了50多分钟，所以那个时候他身体还不错，最近我不知道，但是我看他开股东大会其实还OK，他是觉得也许确实该交班了。巴菲特是一个特别典型的例子，他就是喜欢做这件事情，他就一直在做。

你为什么非要因为年龄就退休呢？我不觉得年龄一定是一个障碍，但自己要对自己有个评价，你要自己都啥也记不住了，做个决策也是晕晕乎乎的，当然如果是你自己的公司，你愿意，其实别人也没有可说的东西。其实我在当CEO的时候，他们就已经很多自主权了，所以我交给他们是自然而然的事情。我很少在办公室，我要么就去打球，要么就去打球。

05 

聊教育

方三文：有个叫“辰义承”的用户，他想问一个关于孩子教育的事情，在子女教育方面，父母能做什么？

段永平：父母做的所有的事情，就是为了给孩子增加安全感。反过来，降低安全感的事情就不应该做，比如打孩子、呵斥孩子。你说你不打，他就不听话，你要找别的办法。我觉得孩子们不需要靠打，打出来的孩子可能更孝顺，那是吓的，养成习惯了，但是对他一辈子的发展其实是不好的，他会不开心。当然有些家长根本就不在乎孩子开不开心，想做什么做什么，我觉得爱孩子的人不应该那样。但不是意味着可以溺爱孩子，没有原则的，他要什么就给什么。确实是有一些边界的东西不好把握，但是真的要花功夫去做这件事。

方三文：你有个不为清单，不要做伤害孩子的安全感事情，这是清楚的？

段永平：我觉得这个很重要。因为家长给孩子做的所有的事情，其实都是在教他怎么做事情。你骂他就是教他骂人；你打他就是教他将来可以打孩子；你跟他发脾气就表示他可以发脾气；你对他好就表示他应该对人好。孩子永远是有脾气的，而且孩子是可以在某一个时刻用他的语言表达情绪。比如说，“我不爱你了，爸爸”，他可能只是在某一时刻不高兴了，你不要把它当真，觉得他真的不爱你。这个时候，你不需要计较，别和他正面冲突，转移一下注意力，过会儿他可能又会说“我爱你”。关键是不要和孩子杠上了。

方三文：我了解到你在教育方面是做了一些公益的投入的？

段永平：是的，很多地方都做了。

方三文：你觉得你在做公益的过程中，对教育的看法有什么变化吗？

段永平：我也见过很多，比方说我跟小孩做球童，我看过很多家长做球童的时候，孩子打不好球会发脾气，马上骂孩子：“你怎么这个球都打不好？”其实这时候孩子最需要支持，他已经很生气了。我的观点是，这时候我会抱抱他，拍拍他。有时候他不理你，就等一会儿，过一会儿他就好了。你不能每时每刻都要求他听你的话。

我记得我以前我儿子哭的时候，我会说：“不要哭了，不要哭了，男孩子哭什么哭？”他会说：“爸爸，你就让我哭一下嘛。”我想，孩子说得对，为什么不让他哭呢？让他哭一会儿就好了，没什么问题，不能和孩子对抗。打孩子更不好，打孩子解决不了问题。我也打过孩子，想试试看能不能管用，结果发现完全不管用。于是我赶紧跟儿子道歉，说：“爸爸错了，爸爸以后永远不会再打你。”我确实再也没有打过孩子，我不觉得那是个好的办法，现在我们关系也挺好。

方三文：你觉得教育在一个人的人生发展或者成功的路上，它到底有多大作用？

段永平：我觉得教育当然是非常有用的。受过良好教育的人和完全没有受过教育的人完全不一样，甚至你从眼神、从面相上就能看出来。我可以举个简单的例子，记得以前在小霸王招人的时候，有个人拿着华南理工大学的文凭来找工作，那时候叫华南工学院，无线电系毕业。我从进门就看出来了，我说他不像读过书的人，不像上过大学。我也不能直接质疑人家，人家文凭都在。我就说：”你们第一年都上过什么课？” 他说：“数学、物理、化学。” 我说那是中学的课，你就没上过大学，上过大学不会这么回答这个问题。当然他是大专毕业，可能不一定看得出来。如果你没上过大专或大学，真的是装不出来的，有个文凭没有用。从进门就觉得，“这个人怎么会来呢？”然后问了个很奇怪的问题，我一下就问倒了他。你没上过大学，我们是招工程师的，这个工作你上去就露馅了，肯定啥都不懂。他说“我想找份工作”，那你找别的工作呀，这个肯定不行，找份保安都行。

但是确实有这样的人，拿假文凭，但是这个人肯定是不动脑筋的，你要拿个假文凭，你也不要拿这个。所以我觉得教育，尤其是学习能力很重要。学校里并不都教这些东西，小镇做题家通过做题，可能有些人就学到这些东西。我也是小镇做题家出来的。当年我确实做了很多题，那时候因为没有书，也没有地方学，我们的情况比较特殊。后来可能会好一些。我觉得做题确实很有帮助，但不是每个人都会悟出来。同样做题，很多人做死了。我觉得你要从中找到方法，从你犯的错误中找到原因，这样才能学到整个逻辑。